重啟創新力
創意新哲學
作者:洪懿妍出處:Cheers雜誌132期日期: 2016.04.22

7把鑰匙,創新不是天才的專利

不是只有發明電腦、手機等突破式革命才叫創新。杜拉克以數十年的觀察,挖掘創新「平易近人」的一面,讓所有人都有機會,找到那把創意和商機的鑰匙。

 
創新是什麼?它是怎麼來的?有沒有一種情況是:靈光乍現的美妙瞬間,讓你想到一個可以創造無限商機的絕妙點子?或是你天馬行空胡思亂想,創意就能源源不絕,俯拾皆是?
 
很抱歉,上述這種創新法,僅適用於天才。遺憾的是,你我都不是天才,目前,我們也找不到教人成為天才的方法。
 
但幸運的是,多數的創新都不是天才想出來的。而且,和一般人對創新的浪漫信念正好相反,創新不但不是「靈機一動」的產物,反而是件可以分析、管理的工作,任何人都做得到。這就是彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)想告訴你的「關於創新二、三事」。
 
多數成功的創新,其實都很平凡
 
被譽為「管理學之父」的杜拉克,早自1950年代起,就開始對創新進行研究。在長達20多年的顧問生涯中,他與形形色色的創業家、經理人共事過,看過無數創業成功案例,也見識過不少失敗創新個案。
 
從親身經歷與深刻觀察中,杜拉克對創新這件事,提出了獨到見解及實用策略,為有心從事創新事業,或想在組織中有創新突破的工作者,帶來了深遠影響。
 
他多次為文指出,大多數成功的創新都相當平凡,它們只是改變現有的事物,而非從無到有發明新的東西。像萊特兄弟發明飛機這種科技創新,算是特例。
 
杜拉克一再強調,有系統地進行創新不但可行,而且成功的機會很大。
 
簡單地講,系統化創新就是追蹤創新機會的7項來源。無論組織內的經理人或員工,都要密切關注這7種機會,然後發揮想像力,最後才能取得實現創新的鑰匙。
 
組織內部的創新機會
 
其中,有4把鑰匙出現在組織內部,分別是:意料之外的事件、不一致的狀況、基於流程所需的創新,以及產業與市場結構的改變。
 
意料之外的事件
 
最簡單、最容易、風險也最低的創新機會來源,就是意料之外的事件。
 
最有名的例子是杜邦化學公司。
 
杜邦製造軍火與炸藥的時間長達130年,直到1920年代,才開始研究聚合物化學,但好幾年都沒什麼進展。
 
直到1928年,有位研究助理讓爐子燒了整個週末。到了週一早上,負責研究的化學家凱洛薩斯(Wallace H. Carothers)發現,鍋裡的東西已凝結成纖維。
 
接下來幾年,杜邦致力在這上頭,終於發現了製造尼龍的方法。
 
其實,當時也有很多化學公司得到相同的實驗結果,但他們卻將這些意外產生的纖維倒掉,從頭進行實驗,因此與成功擦身而過。
 
對此,杜拉克建議,當組織內出現意料之外的事件時,不要急著否定它,先想想可以採取什麼行動再說。
 
不一致的狀況
 
這是指實際狀況與預期狀況間的不一致。
 
杜拉克認為,不一致的狀況會創造出一種不穩定,而在不穩定中,只要下點功夫,就可以產生極大效用。
 
舉個例子,1950年代初期,白內障手術是當時最普遍的手術之一,唯一的難題是,醫生不知道如何在病患不流血的情況下,切斷韌帶。應該可以完美執行的手術,卻始終卡在這一關,這就是不一致的現象。
 
後來,一位叫做康納(Bill Conner)的推銷員,只是將防腐劑加進某種可以溶解韌帶的酵素上頭,就可以讓醫師不用切除韌帶也能進行手術。這就是知名的愛爾康公司(Alcon)的由來。
 
基於流程所需的創新
 
這類創新相當具體,基本上,組織內的成員多少都知道工作流程中有哪些較弱的環節,只要能解決這些環節,就是創新。
 
例如19世紀時,媒體業為了快速大量印刷報紙,而發明了整行式排字機,就是屬於這類的創新。
 
產業與市場結構的改變
 
表面上看起來,產業與市場的架構似乎是穩定不變的,但事實上,它們可能會突然轉變,因而創造了機會。
 
舉例來說,美國醫療保健業在1960年代早期開始產生結構性的變化,管理者無法應付工資愈來愈高、並開始籌組工會的員工。於是,負責包辦膳食、洗衣、維修等工作的派遺公司,就此興起。
 
注意外部環境變動和刺激
 
另外有3種機會的鑰匙,則出現在組織外部的環境中,包括:人口結構改變、觀念改變,以及新知識。
 
人口結構改變
 
杜拉克指出,在所有的外部創新機會中,人口統計資料最為清楚可見,而且是最可靠的一種。
 
例如,台灣和日本的出生率低迷,可以預見的未來,老年人一定會在人口結構中佔有相當的比重。
 
因此,6、70歲的老人,會形成主要的旅遊和渡假市場;也會變成退休社區、看護中心及醫療保險的顧客。
 
換句話說,人口結構的變化,可以讓你預知未來,好好善用這種資訊,就能挖出很多創新點子。
 
觀念的改變
 
很多事情的發生往往只在一念之間。杜拉克舉了一個例子:「半滿的杯子」與「半空的杯子」基本上並沒什麼差別,但這兩句話的意義卻完全不同。
 
如果你的認知是「半空的杯子」,自然比較容易從中看出重大的創新機會。大家耳熟能詳的「非洲賣鞋」的故事,也有異曲同工之妙。
 
新知識
 
而且,就和大部份的超級巨星一樣,以新知識為主的創新,通常愛耍脾氣、反覆無常、難以掌控,就算在他身上耗費畢生心血,也不見得有回收的一天。
 
因此,如果要將新知識化為商業性的創新,創新者要有長期投入的準備。
 
杜拉克雖然將創新機會的來源分成7類,但他也一再提醒,這7個來源的界線相當模糊,彼此也經常重疊。因此,讀者最好以整體的角度來觀察,才能拉近與創新的距離。
 
此外,每個人對於創新的目的不盡相同,滿足點也不一樣。不過,對於企業裡的創新,一定要以市場為導向;以產品為導向的創新,雖然可造就出「技術奇蹟」,但缺乏市場的支撐,創新者很可能得不到期望中的回報。
 
總而言之,杜拉克對創新所提出的觀點與策略,確實讓所有工作人鬆了一口氣。原來,創新不是神的產物,不是天才的專利,而是平凡如你我,都可以進行的一項工作。
 
創新的3要3不!
 
撇開天才不談,杜拉克認為,所有人都能分析與管理創新,重點是要有紀律。有心從事創新的人,有3件該做的事,3件不該做的事。
 
該做的事:
●走進市場,去看,去聽。成功的創新者會左右腦並用:他們觀察數字和資料,也觀察人們的行為。
●創新必須簡單而聚焦。新事物難免碰到麻煩,如果過於複雜,很難修正與補救。杜拉克認為,創新獲得的最高評價就是聽到人們說:「這太簡單了,為什麼我沒想到呢?」
●創新者必須充分運用自己的長處並樂在其中,否則,他們很難無怨無悔地投入這種挫折度高的工作中。
 
不該做的事:
●不要耍聰明,傻瓜也能操作的創新產品,才稱得上成功。
●不要分心,別想一次做很多事。無論是創新事業或做法,都要專注,一次只做一件事,否則會把事情搞亂。
●不要試圖為未來創新,要為現在創新。杜拉克認為,光想著「將來人們一定很需要這種東西」是不夠的;創新時一定要說:「現在很多人需要這種東西,將來會更需要。」
 
人人都在讀杜拉克!
 
2010年,《如果高校女子棒球經理讀了彼得.杜拉克》一書在日本刮起旋風(台灣由新經典文化出版),除了創造出268萬冊的驚人銷量外,也讓「如果杜拉克」(moshidora)一詞入選日本年度流行語,研究杜拉克頓時成為顯學。
 
事實上,杜拉克的學說平易近人,不管是經理人、基層工作者、學生,甚至家庭主婦,運用起來都有它契合的一面。一直以來,研究杜拉克的書籍也從未間斷過。
 
長期研究杜拉克的日本作家望月護,就曾出版過《白領新鮮人輕鬆實踐杜拉克》(今年8月底中文版重新面世,天下雜誌出版),書中精選59則杜拉克名句,用淺顯語言加以解釋,再輔以知名企業的成功實踐案例,帶領讀者輕鬆進入杜拉克的管理學世界。
 
曾任日本關西學院大學兼任講師,《17歲的杜拉克》一書作者中野明,也從杜拉克數十本經典作品中,萃取出杜拉克「學習法」的脈絡,寫成《杜拉克式超強學習法》一書(天下雜誌出版),幫助知識工作者鍛鍊出清晰的學習之路。
這是最受推崇的一種創新,被杜拉克譽為創新中的「超級巨星」。不過,這類創新的前置期很長,也往往需要匯集各種不同的知識。從新知識變成可應用的科技,進而被市場接受,所需的時間動輒2、30年,例如電腦的誕生。
 
 
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